Alkeemia lugemisnurk | Alar Ojastu: tuju ja emotsioonid piiravad või võimendavad seda, mida me suudame korda saata

 (2)
Alkeemia lugemisnurk | Alar Ojastu: tuju ja emotsioonid piiravad või võimendavad seda, mida me suudame korda saata
Foto: erakogu

Pakume teile lugemiseks katkendi Alar Ojastu värskelt ilmunud raamatust "Ratsionaalne emotsionaalsus". Alar Ojastu on suurte kogemustega koolitaja, kes on nõustanud sadu organisatsioone nii Eestis, mujal Euroopas kui ka Aasias ja Venemaal. Põhjus, miks teda ikka ja jälle esinema või koolitama kutsutakse, on alati sama: soov tõsta inimeste sisemist motivatsiooni, et suurendada omakorda kliendirahulolu, kasumlikkust, parandada koostööd ja vähendada tööjõu voolavust. Alar on oodatud kõneleja konverentsidel ja annab külalisloenguid Helsingi ning Peterburi ülikoolides. Miks ratsionaalne emotsionaalsus? Alar ütleb selle kohta nii: "Olin veendunud, et inimliku hoolivuse kaudu on võimalik organisatsioonidel rohkem saavutada, kui kitsalt raha nimel tegutsedes, aga mul puudus tõestus sellele. Otsustasin siis kahtluse alla seada kõik oma intuitiivsed teesid seni, kuni olen neile leidnud kinnituse. Tahtsin fakte, näiteid, protsente ja täpseid summasid.“ Siin need on.

Mõned aastad tagasi läks mu juuksur Anneli lapsehoolduspuhkusele ja ma olin suhteliselt murelik, minnes esimest korda soovituse teel saadud uue juuksuri Akseli vastuvõtule. Kogu hirm aga sai purustatud 20 sekundiga, sest keegi polnud mind juba ammu niivõrd soojalt tervitanud. Akseli sõbralikkus, viisakus ja väljapeetud käitumine oli lausa jahmatavalt harjumatu ja tekitas sügavalt positiivse emotsiooni. Täpselt õige tugevusega käepigistus, konkreetne silmside, parajalt soe naeratus, huvi minu heaolu vastu, professionaalsed soovitused - kõik oli olemas, juukselõikuse kvaliteedist rääkimata. Vaimustusega rääkisin kodus elukaaslasele, kuidas ma kohtasin tippteenindaja musternäidist. Järgmisel korral juuksurisse minnes täitus mu süda positiivse ootusega, sest pidin ju kohe-kohe kohtuma superstaari endaga. Kuid seekord oli asi suurepärasusest kaugel. Aksel surus mul küll kätt, kuid tema silmside oli liiga lühike, naeratust polnud üldse, kõnemaneer oli kiirustav ning olemises puudus reipus, mis mõjus eelmisel korral mu meeleolule nii hästi. Aksel tegi oma põhitööd - lõikas juukseid - ilmselt sama hästi kui eelmisel korral, ent kui see oleks olnud mu esimene kord temaga, oleks see jäänud ilmselt ka viimaseks. Loo moraal peitub selles, et see, mis tegi Akselist esimesel korral tipptegija, keda kümnetele inimestele vaimustunult soovitasin, ja teisel korral n-ö tavalise juuksuri, ei peitunud tema professionaalsetes oskustes, vaid tujus.

Seotud lood:

Aksel on ehe näide sellest, kuidas tuju mõjutab otseselt seda, kuidas inimene käitub, tema mikromiimikat, hääletooni, naeratust, kehahoiakut ning kõnnaku tempot. Kõik need mikronüansid tekitavad klientides, kolleegides ja alluvates omakorda emotsiooni, mis päädib kas korduvostude, kliendilojaalsuse ja sõprusega või hoopis ühekordse külastuse ja mitteavatud suhtlusega kollektiivis. Tuju loeb ootamatult palju!

Kusjuures Aksel ei vaja klienditeeninduse oskustele suunatud koolitust - ta on selles juba niivõrd hea, et võiks sel teemal ise koolitada. Probleem on selles, et nendest oskustest on pikas perspektiivis kasu siis, kui inimesel on seejuures ka hea tuju. Ja teatud oskusi ongi võimalik omandada siis, kui inimesel on hea tuju. Vastasel juhul teeme küll õigeid liigutusi ja ütleme õigeid sõnu, kuid tunne, mida inimene meie juuresolekul või telefoni ja e-kirja kaudu tajub, ei ole see, mida taotleme. Just sel põhjusel on tippudel vaja mitte ainult professioonipõhiseid, vaid ka meeleseisundi juhtimise koolitusi, kus õpitakse, et ainus väljapääs stressiga toimetulekuks ei ole mitte suitsunurk, vaid see, mis peitub inimese sees.

Kui palju teie äri sõltub suhetest? Kas teie juures töötab ka andekaid inimesi, kes pole just nagu Akselgi võimelised oma annet rakendama, sest meeleolu ei luba seda? Kui tähtis on teie organisatsioonile, et kliendid ei tunneks ainult, et teete oma tööd, vaid et nad räägiks vaimustunult oma elamusest teistele?

Enamik teenusärisid paneb rõhku sellele, et keskkond, kus klient viibib, oleks kaunis. Asjad ja objektid valitakse sedasi, et need tekitaksid kliendis positiivse tunde, ja nõnda on tuhandetes kohtades üle maailma loodud irooniline olukord, kus kliente ümbritseb asjadeväline ilu ja inimeste sisemine inetus. Probleemi allikas on see, et disainer, kes disainis juuksurile riided, nägi nendega palju kauem vaeva kui juht, kes disainis töötaja, kes neid riideid kannab.

Üks põhjuseid, miks rohelise mõttelaadi juhid pööravad niivõrd palju tähelepanu inimestele, peitub selles, et psühholoogid, neuroteadlased ja juba iidsed kultuurid on kõik omal moel proovinud edasi anda sõnumit, et tuju ja emotsioonid piiravad või võimendavad seda, mida me suudame korda saata. Kui töötaja tunneb sellist emotsiooni nagu viha, on suur tõenäosus, et ta võib plahvatada valel ajal vales kohas. Kui töötajal on ambitsiooni, siis on tal rohkem jõudu, et pingutada isegi siis, kui ta tunneb kurbust. Rõõm kui emotsioon aitab edasi pürgida, mure aga teeb liigutused aeglasemaks ja vähendab võimet märgata ümbritsevat, sh klienti. Ärevus tekitab irratsionaalset käitumist. Lihtne kontrollküsimus: kas meie inimestes on rohkem õhinat või ohinat?

Juhi töö on juhtida lisaks ajale ka inimeste tuju (emotsioone). See, kui palju on töötajates positiivseid, elujõudu ja töökust soodustavaid emotsioone, panustab nende töö kvaliteeti rohkem kui see, mitu tundi nad tööd teevad.

Eestlase põhiemotsioon on mure

Enamik juhte väidab, et hoolib oma klientidest ja soovib, et nad kogeksid koostöös positiivseid emotsioone. Kas see on aga võimalik, juhul kui personal kogeb ise negatiivseid emotsioone? Aastal 2003 sai McDonald's esimese kvartaalse miinuse oma 45 tegutsemisaasta jooksul, mis juhtus vahetult pärast seda, kui ettevõte investeeris 300 miljonit dollarit reklaamikampaaniasse, mille sõnum oli: "Meile nii meeldib sind näha naeratamas". Probleem oli aga selles, et enamik McDonald'si eesliini töötajadise ei naeratanud. Siiras sõbralikkus, mida ootame oma juhilt, kolleegilt ja klienditeenindajalt, ei ole meetod või võte, mida saab õppida, vaid automaatne tagajärg sellele, kui inimene tunneb ennast emotsionaalselt piisavalt hästi, et enda murede kõrvalt jääb ruumi olla toeks ka teistele.

Kõik teavad, et teeseldud naeratus ei mõju kunagi nagu päris naeratus. Aga päris naeratuseks on vaja põhjust. Kui inimesel on halb tuju; kui ta muretseb oma laenu, suhete ja tervise pärast, siis ta enamasti samal ajal ei sära. Kui vaadata teenindajaid Eesti poodides, siis milline nägu neil valdavalt on? Kas pigem rõõmus või murelik? Koolitustel seda küsimust küsides olen 10 aasta jooksul saanud ainult ühe vastuse: pigem murelik. Järelikult on Eesti inimeste mõttemaailm laias laastus murelik. Ja mure keskelt on raske ümber häälestuda soojusele, hoolivusele, lahkusele - kõigele, mis on tipptasemel juhtimise ja klienditeeninduse vundament.

Keset negatiivsust hakkab kõik, mis meid muidu käivitab, tunduma mõttetu. Kui muretseme vallalisena oma välimuse pärast, ei taha me lõpuks üldse välja minna: mis mõtet sel on, keegi mind nagunii ei taha. Kui muretseme raha pärast, siis kaotame teovõime: mis mõtet on pingutada, kui nagunii selle eest palka ei saa. Ja siis juhtubki, et klient, kelle võitmise eest on makstud roppu raha, näeb mures nägu ja ei tunne, et reklaamitud naerunäoga teenus ja päris teenus ühtiksid. Tehnilises keeles tähendab halb tuju, et seoses inimese mõtete, elusündmuste, negatiivse kliendikontakti või kolleegi nähvamisega on ajus aktiivsed kõige ürgsemad osad, mille eesmärk on tagada "võitle ja põgene" refleks. Keha toodab stressi hetkel adrenaliini ja kortisooli - hormoone, mille subjektiivne kogemus on tuntav ärrituvuse, viha, pahameele, enesessetõmbumise, mure jne näol - nii puhtbioloogiliselt ei ole stressi tõttu võitluses olev organism disainitud looma ja hoidma suhteid. Võitluses olev organism teeb kõik, et ise ellu jääda ja teised ei ole sellel hetkel tähtsad.

"Võitle ja põgene" režiim välistab automaatselt äriliselt niivõrd vajalikud omadused nagu empaatia, emotsionaalne intelligentsus ning vähendab ka loogilise mõtlemise võimet ja sotsiaalseid oskusi. Aju on lihtsalt disainitud nii, et kui on ohtlik, tuleb nähvata, rünnata, kaitsta, mitte naeratada, luua ja planeerida. Mängivad ainult need loomad, kes tunnevad end turvaliselt ja kaitstult. Inimaju koosneb suurel määral samadest komponentidest, millest looma aju, ning sama analoogi järgi: mängivad need inimloomad, kes tunnevad ennast kaitstult. Ainult rahulik aju saab näha lisaks iseenda vajadustele ka teiste vajadusi. Just sel põhjusel peetakse rohelistes organisatsioonides head tunnet niivõrd oluliseks. Selliste organisatsioonide juhid mõistavad, et mida paremini töötajad ennast tunnevad, seda optimaalsemalt funktsioneerib nende aju. Mida suuremaks muutub aga oranžides organisatsioonides kogetav adrenaliini ja kortisooli hulk; mida rohkem "võitle ja põgene" režiimi, seda isekamaks muutuvad juhid ja töötajad, seda suurem on läbipõlemine, seda halvemad on suhted ning hoolimatum sotsioökoloogiline jalajälg, mida organisatsioon toodab.

Reklaamlause, mille poole ettevõtted võiksid püüelda, kõlaks minu meelest umbes nii: "Meie kliendid naeratavad päriselt, mitte ainult fotol." Selle eeldus on muidugi omakorda see, et ettevõtte oma töötajad naerataksidki päriselt, mitte üksnes fotol. Mitte ükski endast lugupidav ettevõtja ei luba viia lauda halvasti pestud nõusid või närtsinud lilli, kuid ikka ja jälle saadetakse laua juurde närtsinud inimesed. Oodates ühes Eesti kohvikus järjekorras oma korda, märkas minu elukaaslane letil kaunilt kujundatud töökuulutust kahe naeratava tütarlapse pildi ja sõnumiga "Tule meile tööle. Sind ootab ees entusiastlik ja lõbus kollektiiv". Iroonilisel kombel tegutsesid aga leti taga kaks surmtõsise näoga teenindajat, kes ei naeratanud viie minuti jooksul ei kliendile ega teineteisele kordagi.

Gallupi uuringud näitavad, et õnnetud ja stressis töötajad võtavad teistega võrreldes keskmiselt aastas 15 haiguspäeva rohkem. Kui organisatsioonis töötab 100 inimestja neist 80% on õnnetud, siis tähendab see ligi 1300 kaotatud tööpäeva ja 10 400 kaotatud töötundi. Seega taandub palju positiivsusele.

Colorado ülikooli majandus- ja psühholoogiaprofessorid Jennifer George ja Kenneth Bettenhausen leidsid oma uurimuses, et teenindajad, kes on eluga rahul, saavad klienditelt parimaid tagasisidehindeid. Seda kinnitas ka Gallupi uuring, kus avastati, et jaekaubandusketid, mille teenindajad on oma eluga rahul, teenivad 20 eurot rohkem ruutmeetri kohta kui konkurendid. Isegi kui numbreid ei saa Eesti konteksti alati üks ühele üle tuua, on seos siiski selge: teenindusei ole tehnika, vaid inimeste vahel tekkiv emotsioon. Kui inimese hoiak on soe ja positiivne, on tunduvalt tõenäolisem, et ka teistel, sh kolleegidel ja klientidel, on temaga meeldivam suhelda, mis väljendub kõrgemas rahulolus ja lõpuks ka rahas. Emotsionaalne muutub ratsionaalseks.

Kas arst peaks naeratama?

"Ei peaks," oli ühel minu hiljutisel teeninduskoolitusel osalenud inimese resoluutne vastus. "Arst ei ole teenindaja. Mu õde ei õppinud seitse aastat selleks, et naeratada, vaid selleks, et inimesi ravida!" pahandas 20. eluaastate alguses olev tütarlaps selle peale, kui olin lõpetanud jutu ühest uuringust, kus selgus, et erapraksise arstid, kes kooli ajal töötasid teenindaja või müügiinimesena, teenivad rohkem kui need, kellel sellist kogemust ei olnud.

Kus on siis tõde: kas arst peaks naeratama või mitte? Teisisõnu, kas arsti töös on ka tuju tulemuste seisukohast tähtis? Seda tahtis teada ka grupp Harvardi uurijaid. Üks viis, kuidas meditsiinitudengeid valmistatakse ette tööks pärismaailmas, on rollimängud. Tudengile antakse ülesanne analüüsida ja diagnoosida hüpoteetilist patsienti, kelle kohta on koostatud haiguslugu ning välja toodud praegused sümptomid. Kes on näinud kunagi teleseriaali "Dr House", see teab, kui oluline on paindlik mõtlemine arsti töös. House pidi tegema välkkiireid otsuseid, saades viimasel hetkel täiendavat infot patsiendi seisundi kohta. On selgunud, et enamik diagnostilisi vigu, mis võivad saada patsiendile surmavaks, tulenevad sellest, et arst jääb kinni oma esialgsesse diagnoosi. Seda nimetatakse ankruefektiks. Ankur tähendab seda, et isegi kui ilmneb uut infot patsiendi seisukorra kohta, ei suuda arst tihti algsest diagnoosist lahti lasta ja määrab selle järgi ravi.

Grupp Harvardi uurijaid saatis katse sooritamise eesmärgil pikaaegse kogemusega arstid n-ö tagasi kooli. Nad jagati kolme gruppi: esimest mõjutati enne katset nii, et nad oleks positiivsemad; teisele grupile anti lugeda neutraalset meditsiinialast kirjandust ja kolmanda grupiga ei tehtud otseselt midagi. Uuringu eesmärk oli teada saada kahte asja: 1) kui kiiresti suudavad kolme grupi arstid panna õige diagnoosi, ja 2) kui palju suudavad arstid vältida ankrusse jäämist.

Selgus, et arstid, kellele sisendati enne positiivsust, jõudsid korrektse diagnoosini kaks ja pool korda kiiremini ja jäid kaks korda vähem ankrusse kinni. Katse ilmestas otseselt seda, kui tähtis on tuju töös. Positiivne aju on lihtsalt palju kiirem, paindlikum, terasem, loovam ja efektiivsem kui negatiivne või neutraalne. Kõige huvitavam oli aga see, kuidas arste mõjutati, et nende meel oleks positiivsem. Neile ei pidanud lubama lisapuhkust, boonust, raha ega palgatõusu. Selleks et nad muutuksid kaks korda efektiivsemaks ning ligi kaks ja pool korda taiplikumaks ning loovamaks, piisas sellest, et neile pakuti vahetult enne katse algust kommi! Kusjuures nad ei tohtinud seda ära süüa, sest see oleks tõstnud nende veresuhkrut ja mõjutanud katse objektiivsust. Loo moraal ei ole mitte see, et anna kolleegidele kommi ja nad töötavad paremini, vaid et andmine kui tegu ise on see, mis teeb inimesed paremaks. Sest see, mis mõjus, polnud asi ise, vaid märkamine, hoolimine, inimlik kontakt. Emotsionaalne muutus ratsionaalseks.

Paljud on kogenud madalat teenindustaset tervishoiuasutustes ja tihti on arvatud, et ainus probleem Eestis on arstide madal palk, kuid nagu kommiloost välja tuleb, on tähtis ka see, et haigla juhtkond (ja patsiendid) hakkaksid meditsiinipersonali paremini suhtuma. Kui väikene žest võib teha inimese kaks korda produktiivsemaks, siis mis juhtuks meie meditsiini kvaliteediga, kui kogu süsteem oleks inimesekesksem? Mis juhtuks meie õpetajatega? Mis juhtuks ametnikega? Teenindajate ja müügiinimestega? Programmeerijate ja juhtidega?

Arst on eelkõige inimene, kes satub olema arst. Võimalik, et sellest samast arstist oleks võinud saada näiteks taksojuht, programmeerija, teenindaja või ükskõik millise teise ameti esindaja. Kui suur on tõenäosus, et kui seesama inimene saaks kommi (või ükskõik mis teise asja), olles näiteks programmeerija, reageeriks tema aju teisiti? Kui muutuvad haiglate eesotsas olevate inimeste väärtused, muutub tasapisi ka organisatsioon, mida juhitakse. Sellele annab tunnistust juba ainuüksi see, et mind kutsus positiivsuse teemal rääkima Ida-Tallinna keskhaigla naistekliinik, mille juht Vivian Arusaar kirjeldab vajadust arstide positiivsuse järele oma kirjas nii: "Tuleb tunnistada, et enamik inimesi elab täna "pinguta rohkem, siis tuleb ka õnn" maailmamudeli järgi. See tähendab, et ühiskonna poolt heakskiidetud õnnelikuna olemise standardid, nagu harmooniline pereelu, edukad lapsed, kodu äärelinna roheluses ja mitu sissetulekuallikat, mis annavad võimaluse lubada endale mõnusamat äraelamist, on justkui kujunenud väärikuse mõõdupuuks. Selle teadmise valguses delegeerime vastutuse oma edukuse ja ka võimetuse eest asju muuta kuhugi määramatusesse ning unustame selle kõrval tähtsaima: iseenda häälestamise positiivsusele siin ja praegu. Aga kuidas näha päikesekiirt ja leida motivatsiooni raskes ja vastutusrikkas töös, kui hoiakud ühiskonnas seostuvad enam tervishoiuvaldkonna suutmatusega ning tehtu on vähe hinnatud? Kuidas ära hoida selle tunde peegeldus oma tegemistes? On teada, etenamik patsientide negatiivseid kogemusi meditsiiniga seostub eelkõige suhtumise ja suhtlemisega, seega on juhina ääretult oluline märgata ja tajuda, milliseid tundeid ja emotsioone kannavad endas kaastöötajad. Eelkõige mõjutavad need mustrid küll meie omavahelist töö- ja suhtluskultuuri, kuid paratamatult tunnetavad sama palju töötajatevahelisi ebakõlasid ka patsiendid. Ja nii saabki alguse lõputu jada: üks tunne käivitab järgmise ning sulle oluliste inimeste silmis kustub sära. Seetõttu on üsna selge, et tervishoiutöötajad vajavad lisaks tavapärastele koolitusteemadele midagi, mis aitaks asju näha õiges valguses ja hakkama saada mitte ainult professionaali, vaid inimesena."

Keegi ei tea täpselt, kui palju halb tuju inimestele maksma läheb, aga kui arstid on hea tujuga oma neutraalses meelestatuses olevatest kolleegidest kaks ja pool korda produktiivsemad, siis mida tooks meie kõigi elus kaasa kaks ja pool korda suurem produktiivsus? Tujust sõltub müügiinimese võime olukorda hinnata, teenindaja tähelepanelikkus, telefonioperaatori empaatia. Ja ka kiirus: kui kiiresti jõutakse tehinguni, milline on ooteaeg restoranis ja kui kiiresti lahendatakse kliendi mure telefonis.

Mis siis, kui see ongi tänase Eesti väljakutse? Tõsta ühisloovust ja intelligentsust kaks ja pool korda? Kui ma tean, et teiste vastu hea olemine toob kaasa märgatava vahe nende inimeste tulemuslikkuses (ja teatud situatsioonides selles, kas kellegi ema, laps või sõber sureb või jääb elama), siis ei saa ma enam kunagi kellegi peale näpuga näidata, et maailm on just selline, nagu ta on, vaid ma pean kõigepealt endale otsa vaatama ja küsima, mis oli täna minu panus. Ja see ongi mind aja jooksul pannud küsima: "Kas komm, mida nii tervishoiutöötajad kui ka kogu ülejäänud Eesti positiivsuse tõusuks väga vajaks, on tunnustus?"

Katkend on pärit kirjastuse Pilgrim poolt välja antud Alar Ojastu raamatust "Ratsionaalne emotsionaalsus".

Vaata ka Alar Ojastu sisekoolitusi või tutvu tema mõtetega läbi blogi või Youtube kanali.

KOMMENTEERI!