Motiveerimine KITA (kick in the a...) abil

Kõige kindlam meetod panna keegi midagi tegema on teda selleks sundida n-ö jalahoope kasutades.

Aga kui ma sind tagumikku löön (füüsiliselt või psühholoogiliselt), siis kes on motiveeritud? Mina olen motiveeritud - sina liigud! Negatiivne KITA ei tekita motivatsiooni, vaid liikumist.

Isegi positiivne KITA - näiteks aastaboonused - pole tegelikult motiveerimine. Ma hoian käes koeraküpsist, kui ma tahan, et mu šnautser liiguks - jällegi, mina olen see, kes on motiveeritud. Koer on see, kes liigub. Olen sel juhul rakendanud KITAt eestpoolt, kasutades tõmbamist lükkamise asemel.

Miks pole KITA motiveerimine? Iga kord, kui ma tahan, et mu koer liiguks, pean ma teda togima (kas eest või tagant). Samamoodi võib laadida inimese akusid ja siis uuesti laadida ja siis uuesti laadida. Aga ainult siis, kui inimesel on oma generaator, võime me rääkida motivatsioonist. Inimesel pole siis vaja välispidist ergutamist. Ta tahab ise teha.

Hügieen vs motivaatorid

Lubage mul sõnastada igipõline küsimus nii: kuidas installeerida töötajasse  generaator? Vaatame lühidalt töössesuhtumise motivatsiooni hügieeniteooriat. Siia on kaasatud inimeste kaks erinevat vajadust. Üks vajaduste kogum tuleneb inimkonna pärinemisest loomadest: meie sees on soov hoiduda väliskeskkonna valudest, lisaks kõik õpitud impulsid, mis on sõltuvad bioloogilistest põhivajadustest. Näiteks tarvidus süüa, üks bioloogiline põhivajadus, teeb võimalikuks raha teenimise ning seejärel muutub raha vajaduseks.

Teine vajaduste kogum on seotud inimese unikaalse omadusega - võimega saavutada ja kogeda psühholoogilist arengut. Kasvu stimulaatorid on ülesanded, mis ajendavad kasvu. Ettevõtte kontekstis on tegemist töö sisuga. Teiselt poolt, ka valu ära hoidva käitumise stimulaatorid on töökeskkonnas olemas.  Töö sisemised kasvu- või motivatsioonifaktorid on saavutamine, tunnustamine, töö ise, vastutus ja kasv või areng. Töö välised rahulolematuse vältimise või hügieeni (KITA) faktorid on firma asjaajamiskord ja juhtkond, ülevaatamine, inimestevahelised suhted, töötingimused, palk, staatus ja kindlustunne.

Lähtudes uuringust, milles osalesid väga erinevat tööd tegevad inimesed - toidukäsitlejatest kuni sõjaväelasteni -, on töö peamiseks rahulolu allikaks motivaatorid ning peamiseks rahulolematuse allikaks hügieenitegurid.

Uuringus osalejatelt küsiti, missugused sündmused tööl on neid viinud äärmise rahuloluni või äärmise rahulolematuseni. Tüüpiline negatiivne vastus, mis sisaldas saavutamist, oli „ma olin õnnetu, sest ei teinud tööd edukalt".  Tüüpiline vastus, mis anti vähestele firma asjaajamiskorra või juhtide tegevusega kaasnenud positiivsetele sündmustele, oli „ma olin õnnelik, sest ettevõte reorganiseeris minu osakonna töö ja ma ei pidanud oma töötulemustest enam ette kandma inimesele, kellega ma läbi ei saanud".  Kõigist teguritest, mis aitasid kaasa rahulolule tööl, olid 81% motivaatorid. Ja kõigist teguritest, mis viisid töötaja rahulolematuseni, sisaldas 69% hügieeni elemente.

Töö vertikaalne vs horisontaalne „laadimine"

Motivatsiooni hügieeniteooria kohaselt saab töötajaid kõige paremini motiveerida tööd arendades, s.o süstemaatiliselt tegeledes motivatsiooniteguritega. Püüdes töökohta arendada, juhid sageli pigem vähendavad töötajate panust, selle asemel et anda neile kasvuvõimalusi: näiteks vaid suurendades tootmiseesmärke või lisades järjekordse ebaolulise ülesande senistele juurde. Selline horisontaalne töö arendamine vaid suurendab töö mõttetust.

Efektiivsem meetod on töö vertikaalne arendamine, mis sisaldab motivatsioonifaktoreid: töötaja vastutuse suurendamine, uute ja senistest raskemate tööülesannete lisamine või spetsiaalsete ülesannete andmine, mille täitmisel töötajast võib saada ekspert.

Töö rikastamise sammud

1. Vali need tööd, kus muudatuste tegemine pole liiga kulukas, töötajate hoiakud on halvad ning motivatsioon annab tulemustes muutuse.

2. Lähene neile töödele veendumusega, et neid saab muuta.

3. Tee ajurünnakuga nimekiri muudatustest, mis võivad töökohta rikastada, mitte muretsedes nende ettepanekute praktilisuse pärast.

4. Käi nimekiri läbi ning välista ettepanekud, mis sisaldavad pigem hügieeni kui tegelikku motivatsiooni.

5. Eemalda nimekirjast üldsõnalised ettepanekud, näiteks „anna neile rohkem vastutust", mida harva tegelikult rakendatakse.

6. Eemalda nimekirjast iga horisontaalse laadimise ettepanek.

7. Väldi nende töötajate kaasamist protsessi, kelle töökohti on kavas rikastada. Nende esitatud ideed võivad olla soovitud muudatuste saamise väärtuslik allikas, kuid töötajate otsene osalemine annab neile vaid kaastöö tegemise tunde ning tulemuseks on lühiajaline edu.

8. Esimeste katsetuste juures pane paika eksperiment. Valima peaks vähemalt kaks ühesugust töötajate gruppi: eksperimentaalne üksus, millele järk-järgult antakse motivaatoreid, ja kontrollgrupp. Testi mõlema grupi töötajate töötulemusi ja hoiakuid enne ja pärast motivaatorite lisamist. Hoiakute testis peaks olema vaid motivatsioonitegurid, st mitte hügieeni omad.

9. Ole valmis eksperimentaalgrupi töötulemuste ajutiseks languseks mõne esimese nädala jooksul.

10. Ole valmis esmatasandi juhtide mõningaseks murelikkuseks ja vaenulikkuseks sinu tehtavate muudatuste suhtes. Nende murelikkus tuleneb hirmust, et muudatused viivad osakonna tulemuste halvenemiseni. Nende vaenulikkus suureneb, kui töötajad hakkavad pidama endastmõistetavaks vastutust oma tegevuse eest, mis jätab ülevaataja ilma kontrollikohustuseta.

Pärast edukat eksperimenti leiavad ülevaatajad siiski tavaliselt, et neil on nüüd aega ülevaatamiseks ja juhi funktsioonide täitmiseks ehk nende tegevuste jaoks, mis olid varem hooletusse jäänud, sest nad olid pidevalt ametis oma alluvate töö kontrollimisega.

Mitte kõik tööd ei vaja rikastamist. Siiski, kui ka väike osa ajast ja rahast, mis praegu pühendatakse hügieenile, antakse edaspidi töö rikastamisele, saavutaksid ettevõtted ja ühiskond määratut edu inimeste rahulolu ja majanduskasvuna.

(Frederick Herzberg oli juhtimise professor Utah Ülikoolis Salt Lake Citys)